En juin, j’ai eu une conversation avec le chef scientifique Ilya Sutskever de OpenAI à la headquarters, comme je l’ai rapporté dans le cover story d’octobre de WIRED. Parmi les sujets que nous avons discutés, se trouvait la structure inhabituelle de l’entreprise.
OpenAI a commencé comme un laboratoire de recherche sans but lucratif dont la mission était de développer une intelligence artificielle au niveau ou au-delà du niveau humain – appelée intelligence artificielle générale ou AGI – de manière sûre. La société a découvert un chemin prometteur dans les grands modèles linguistiques qui génèrent un texte fluide de manière frappante, mais le développement et la mise en œuvre de ces modèles ont nécessité une énorme infrastructure informatique et des montagnes de cash. Cela a amené OpenAI à créer une entité commerciale pour attirer des investisseurs extérieurs, et elle a obtenu un partenaire majeur : Microsoft. Virtuellement tout le monde dans l’entreprise travaillait pour cette nouvelle entité à but lucratif. Mais des limites ont été imposées à la vie commerciale de l’entreprise. Les bénéfices distribués aux investisseurs devaient être plafonnés – pour les premiers investisseurs à 100 fois ce qu’ils ont mis dedans – après quoi OpenAI reviendrait à une pure entité sans but lucratif. L’ensemble du projet était régi par le conseil d’origine de l’entité sans but lucratif, qui n’avait de comptes à rendre qu’aux objectifs de la mission d’origine et peut-être à Dieu. Sutskever n’a pas apprécié quand je plaisantais sur le fait que le schéma organisationnel bizarre qui décrivait cette relation ressemblait à quelque chose que GPT pourrait inventer à l’avenir pour échapper aux impôts. «Nous sommes la seule entreprise au monde à avoir une structure de bénéfices plafonnée», m’a-t-il admonesté. «Voici la raison pour laquelle cela a du sens : si vous croyez, comme nous le faisons, que si nous réussissons vraiment bien, alors ces GPUs vont prendre mon travail et votre travail et le travail de tout le monde, il semble agréable que cette entreprise ne fasse pas des bénéfices illimités.» Entretemps, pour s’assurer que la partie à but lucratif de l’entreprise ne néglige pas son engagement à veiller à ce que l’IA ne soit pas hors de contrôle, il y a ce conseil, qui surveille les choses. Ce futur gardien de l’humanité est le même conseil qui a renvoyé Sam Altman vendredi dernier, affirmant qu’il n’avait plus confiance en lui en tant que PDG car «il n’était pas toujours franc dans ses communications avec le conseil, entravant ainsi sa capacité à exercer ses responsabilités». Aucun exemple de ce comportement présumé n’a été fourni, et presque personne dans l’entreprise n’était au courant du licenciement jusqu’à ce qu’il soit annoncé publiquement. Le PDG de Microsoft, Satya Nadella, et d’autres investisseurs n’ont reçu aucun avis préalable. Les quatre directeurs, représentant une majorité des six membres du conseil, ont également écarté Greg Brockman, président et président d’OpenAI. Brockman a rapidement démissionné. Après avoir parlé à quelqu’un familier avec la façon dont le conseil réfléchit, il m’apparaît que, en renvoyant Altman, les directeurs croyaient exécuter leur mission de veiller à ce que la société développe une IA puissante en toute sécurité – comme c’était son unique raison d’être. augmenter les bénéfices ou l’utilisation de ChatGPT, maintenir la convivialité au travail et garder Microsoft et les autres investisseurs contents n’étaient pas de leur ressort. Selon les directeurs Adam D’Angelo, Helen Toner et Tasha McCauley – et Sutskever – Altman ne s’est pas montré honnête avec eux. En bref, le conseil ne faisait plus confiance à Altman pour poursuivre la mission d’OpenAI. Si le conseil ne peut pas faire confiance au PDG, comment peut-il protéger ou même suivre les progrès de la mission?
